Att säga nej som överlevnadsstrategi

‍Efter 35 år i ledande roller och som rådgivare började Bjørn-Erik Willoch se mönster. Och de var inte vackra. I sin nya rapport The Business Transformation Checklist: How to guarantee failure radar han upp tidiga varningsflaggor som gång på gång gör att stora satsningar spårar ur. Vi intervjuade honom om avsnittet kring styrning och ledning av transformationsprogram i rapporten.

Styrning låter torrt. Men när företag går igenom transformationer är governance allt annat än byråkrati. För Bjørn-Erik Willoch är det en fråga om liv och död för programmet. ”Det behövs ju en sån gorilla som kan säga nej. Om någon blir sur kan de skylla på mig. Men någon måste säga det”, säger han.
‍

Inte business as usual

Ett av de vanligaste misstagen är att tro att transformationen kan drivas vid sidan av den dagliga verksamheten. ”Det fungerar inte. Varje dag ska du leverera varor eller köra tåg. Samtidigt bygger du nytt. Då måste du flytta människor från löpande verksamhet in i programmet – och det ska vara de bästa. Inte de överblivna.”

Han menar att det krävs mod från HR och ledning att frigöra resurser. ”Om jag behöver 25 toppenpersoner i tre år måste jag få det. Och då måste man planera för vad som händer med dem efteråt. Annars vågar ingen gå in helhjärtat.”

‍

Sanningssägaren i rummet

Willoch beskriver en avgörande roll i varje lyckad transformation – sanningssägaren. ”Jag kallar det ”court jester” (hovnarren). Någon som vågar tala sanning till styrelse och ledning, som kan röra sig fritt och säga: det här håller inte. För annars tar ofta konsulterna över, och de är drillade att ta över.”

Han berättar om apoteksexemplet, där han själv fick spela den rollen. ”Jag stod där som buffel. Varje vecka var vi på konsulterna. Det gick bra, men det krävde minutiös styrning. Folk underskattar det.”

‍

Styrgruppen måste agera

En styrgrupp på papper gör ingen nytta. ”De måste ha mandat att fatta obekväma beslut. Backa scope. Byta leverantör. Flytta pengar. Annars blir det bara teater.”

Han berättar att flera företag bett honom föreläsa för sina ledningsgrupper efter att ha läst rapporten. ”De säger: vi hade behövt det här för fem år sedan. Det är blandning av skratt och gråt.”

Governance är inte ett excelark, det är kultur och mod. ”Du måste ha en sanningssägare. Du måste ha folk som kan eskalera till styrelsen. Annars blir transformationen styrd av politiska intressen och konsulternas metoder. Och då går det åt skogen.”

‍

‍