Är du som ledare företagets största flaskhals?

2001 sprack IT-bubblan. Vi hade då ungefär 90 procent av våra kunder inom IT-sektorn. Samma år hade vi vuxit från fyra till åtta medarbetare. Man skulle kunna sammanfatta läget så här: 100 procent fler medarbetare. 90 procent färre kunder. Det var ingen vidare ekvation.

Fram till dess hade vi egentligen aldrig behövt sälja. Vi hade vuxit snabbt och kunderna hade kommit till oss. Vi satt, lite förenklat, som en ordermottagning. Nu var ordermottagningen plötsligt väldigt tyst.

Jag minns ett styrelsemöte där våra styrelseledamöter gjorde situationen smärtsamt enkel:

”Vi kan överleva i 4 månader på kapitalet vi har. Ni måste börja sälja.”

Så det gjorde vi. Alla gjorde det. Vi ringde kunder, bokade möten, jagade affärer och kämpade oss igenom krisen. Vi överlevde och lärde oss massor på vägen.

Men när jag tittar tillbaka på den perioden idag inser jag att jag delegerade – men jag delegerade uppgifter; Sälj!

‍

Spola fram tiden nästan 20 år: mars 2020.

Den här gången var det en pandemi som på några dagar förändrade förutsättningarna för hela vår verksamhet. Vi arbetade med liveevents. Plötsligt fick människor inte längre samlas. Återigen stod vi nästan över en natt utan uppdrag. Men någonting var helt annorlunda. Organisationen väntade inte på att jag skulle tala om vad alla skulle göra.

Medarbetarna började agera parallellt utifrån sina olika ansvarsområden, men med samma mål: Vi ska rädda bolaget. Några började hjälpa våra kunder att ställa om sina liveevents till digitala sändningar. Några byggde en studio där vi kunde producera dem. Andra lärde sig de digitala verktyg vi plötsligt behövde – och lärde sedan varandra enligt principen each one teach one. Några marknadsförde våra nya erbjudanden och hittade nya kunder.

Människor kom inte längre till mig och frågade: Vad ska jag göra? De kom och berättade: Det här gör vi. Skillnaden för mig som ledare var enorm. Under IT-krisen hade jag delegerat uppgifter. Under coronakrisen hade jag delegerat ansvar. Under de 20 åren däremellan hade vi arbetat mycket med kultur, riktning och tillit. Men jag hade också förändrats som ledare.

‍

Från att ha svaren till att skapa ansvar

I början av min entreprenörsresa trodde jag nog att en bra chef skulle ha svaren. Se vad som behövde göras. Fatta besluten. Lösa problemen. Och det fungerar. Åtminstone ett tag. Problemet uppstår när organisationen växer men besluten fortfarande måste passera samma person. Då riskerar ledaren själv att bli företagets största flaskhals.

I rapporten Bättre Business 2026, som jag varit med och tagit fram tillsammans med Great Place To Work och Årets VD, beskrivs samma samband: när tilliten är hög tar människor initiativ och vågar fatta beslut. När den är låg väntar organisationen på svar uppifrån. Att delegera ansvar betyder inte att ledaren abdikerar. Tvärtom. Du behöver vara tydlig med vart ni ska och varför, skapa ramar och se till att människor förstår helheten.

Men sedan kommer kanske det svåraste: Att släppa kontrollen över exakt hur de tar sig dit. För kanske börjar den verkliga skalbarheten i en organisation inte när fler människor gör det vi säger åt dem att göra. Utan när fler själva ser vad som behöver göras – och känner både mandatet och ansvaret att göra det. Så kanske är den viktigaste frågan: Vad händer i din organisation när du inte är där? Om besluten stannar, initiativen minskar och människor väntar på besked från dig – då kan det vara värt att fundera på om det faktiskt är du som är flaskhalsen.